经销市场整体下滑的今日今时，经销商群体已经是哀嚎一片，少许今年硬撑着不嚎的，估计明年也得嚎了。去年还在抱怨钱不好赚，嫌钱赚的太少，估计今年保本就算不错了，少许经销商老板或许还要借钱来过年关了。为什么会这样?老板们肯定会罗列出一堆的原因出来：生意不好做、人不好管、厂家不给支持、畅销品太少、经营成本太高、欠款很难要啊等等。然而，严格来说，这些已经不是问题，而是结果了。
有果必有因，强调外部环境因素都是扯淡，强调生意不好做更说明自己脑子不好使。生意从来就是不好做的，好做的话，岂不是个个都是老板了。老板为什么总是少数人，就是因为这个不好做。 早些年胆子大，再加上能吃苦和敢投入就能做生意，现在还靠这三样做生意，肯定西北风都没得喝。冰冻三尺非一日之寒，经销商今天这个局面，绝大多数是经销商老板自身的原因导致的，掉到坑里嚎叫，这坑也是经销商老板自己亲手挖的，亲手埋葬了自己的生意，也埋葬了自己的未来。 那么，经销商老板究竟亲手挖了哪些坑呢? 虽然有些经销商开始意识到这个问题，也开始在下游客户面前强调自己的公司品牌，但品牌的建立和传播是很长的时间积累，现在才开始做，迟了，恐怕是经销商公司的品牌还没建立起来，公司都已经没了。 单靠一个单品就能持续赚钱并且带动公司发展，这简直就是奇迹。这样的奇迹现在越来越罕见了!做经销商，肯定要有一个产品组合，基于当地的市场环境和竞争态势、结合自身公司的实际情况、发挥各类产品的特定功能，跑量的、带货的、刺激渠道的、牵制竞争对手的、高利润的、做品牌的、做市场的等等。这就像炒菜一样，各种主料辅料，再配合各类调味品，整合在一起才好吃。 但是，很少有经销商在自己的产品组合方面花费功夫研究，直接将厂家的产品组合当成自己的产品组合，这里需要搞明白的是：厂家做产品组合主要是为了自身的利益最大化，而不是为了经销商。再有，若是经销商同时做多个厂家，每个厂家都有自己的产品组合，各个厂家之间的产品组合在一个销售体系里，肯定会发生冲突和内耗。经销商老板没有这个整合能力，只有顺应各厂家的产品组合。结果，成就了厂家，燃烧了自己的利润。经销商就应该是个厨师，根据自己所要烧制的菜肴，来整合各类原料来烧菜，主动权在自己手里。要是为了配合每个食材的特性来烧菜，那是要累死的! 老板总是觉得，现在我的公司还小，就这么几个人，就这么点事，搞什么规范化嘛，完全没必要，先得要把公司做起来。 规范化是什么?是根据事务的运营规律，不断研究总结出来的高效工作方法，并要求大家统一据此执行，确保大家的工作方法是一致的。这样有效避免内耗，提升效率?？捎行├习宥怨娣痘娜鲜痘雇Ａ粼谛匆欢压嬲轮贫忍谇缴?，并坚持认为现在公司没必要搞这些规范化，等做大了再说?？墒?，没有足够的工作效率作为支持，公司还能做大吗?再有，员工在长期无规范的环境下进行工作，很容易养成不遵守规章制度的习惯，也不会注重大家在工作中的一致性，并且会形成抵触规章制度的条件反射?；痪浠八?，等公司做大了再来搞规范化，已经很难导入了。毕竟，大家自由散漫的工作习惯乃至思维习惯已经形成了，除非老板有魄力进行整体换血。 生意刚起步的时候，肯定是先把家里人发动起来，然后再到亲戚朋友。毕竟，刚开始发不出来高工资，公司也没名气，也看不到发展，外面肯定不好找人。再有，利用与亲属熟人之间的信任和感情积累，弥补公司在早期的管理机制缺乏。 客观的来说，在公司创业初期，阶段性的使用亲属熟人是比较务实的选择。但是，有些老板一旦用顺手之后，就舍不得换了，希望就这么一直用下去，为了稳定公司里的亲属熟人们，老板连股份都舍得给。 在管理上，因为都是熟人，老板自然对他们也就没有什么防范之心，主观上还是信任的，也不会去搞规章制度、绩效考核这一套。觉得这没必要，只要大家好好干，难道我老板心里没数?我会亏待大家?再说了，这些亲属熟人还会背叛我吗?搞规范化管理这不是显得生份嘛，以后等公司做大了再说吧。
老板也许是这么想的，可亲属熟人不一定也是这么想的。刚开始大家肯定是团结一心的，但眼见着生意做大了，老板的钱赚多了。自己的心里也就不平衡了，开始比收入、比功劳、比地位、各种内斗也就由此开始了。
由于老板一直是用熟人，迟迟没有建立规范化管理体系，并且在一定程度上纵容亲属熟人各种随意散漫习惯的养成。待公司规模再大一点，亲属熟人都用光了，还是要在外面招人。这个时候，问题就出来了，对应外面招的新员工，也就是陌生人，不熟悉，也没有信任积累和默契，这就需要健全的管理体系来进行管理?？墒?，没有。再有，亲属熟人在这些新员工面前，肯定要摆摆老资格的。同时，这些外面招进来的新员工也感觉在这个公司没发展，亲属熟人都把持了重要部门或是重要岗位，自己再怎么努力，也没有发展空间。
没有这些亲属熟人，就没有老板的今天。但是，一直留着这些亲属熟人，就没有老板的明天了。
员工在公司上班，也是在生活。从个人感受的角度来说，得先要解决生活问题，再来谈工作。所谓员工在公司的生活问题，其实也简单，无非就是工作场所的保洁卫生、每个员工的私人储物柜、上厕所的卷纸、擦手的抽纸、饮水机、冰箱、微波炉什么的，加到一起也不复杂，万把块钱都全部解决了。
但是，老板却对员工的生活问题漠不关心，认为员工就是来上班的，没必要搞这些生活设施，自然也就舍不得在员工的生活设施上花钱。在员工看来，来这公司上班，生活上过于简陋，对应的设施也不健全，说明这老板心里压根就没员工，跟着这样的老板，显然是没有前途的。
老板把员工只是看成会干活的机器，一味只是向员工强调执行力，什么是执行力?就是叫你干什么就干什么，别多想、别多问、干活!
从个人感受的角度来看，当然是希望别人先肯定自己的脑力价值，然后才是体力价值。若是自己在别人面前只有体力价值，那就说明别人把自己当成了头脑简单，四肢发达的人。
其实，在销售领域，业务人员的价值更多是体现在脑力上。但是，老板却很少在这方面有所运用，更多的只是看重员工的体力价值。诸如跑店、铺市、活动执行等等。对于员工的发明创造、对市场的研究、对问题的分析和解决方案研究等等方面，却一直没有足够的重视。有的公司对员工所提出来的合理化建议，都不当回事，只是强调执行就好，别多想。这样会直接打击员工的自信和自尊，认为老板是在轻视自己，那以后我也犯不着为公司操心了。
在当前的业务工作中，通讯工具的重要性自然不言而喻。诸如手机号、网站、微信号、QQ、电子邮件等等。但是，有些老板对于这些通讯工具没有进行集中化管理，放任员工使用自己的私人通讯工具，来与客户建立联系。
员工在使用自己的私人通讯工具与客户建立联系时，也就是把客户关系建立在自己的私人关系网里，时间一长，心理上必然会产生一个错觉，认为这些都是我的客户。从而滋生自我膨胀感，抗拒公司管理，或是产生自己创业，或者带着客户跳槽的行为。
同时，公司也没有办法通过通讯工具来监督业务人员与客户的沟通情况，在业务人员离职后，直接带走属于自己私人的通讯工具，给后续员工的工作交接带来很大的麻烦。
所谓内务管理，就是办公室现场的环境管理、基本的整洁、清理分类、文件物品位置规定、标签清晰等等。从技术角度来不复杂，也花不了多少钱。但是，有些老板脑子里就压根没有这个意识。总觉得办公室只要能用就行了，没必要搞得那么干净整洁。其实，混乱的办公室内务，无形中赶走了许多面试者或是潜在客户，当前员工在这么个混乱的环境中，心情也不好，找个文件找个订书机还得翻箱倒柜，越找越生气，这是什么个破公司，连最起码的内务管理都做不好，还会有前途吗?
现在生意规模大了，老板们基本上也就脱离市场一线了?？突У南奂肮芾砉ぷ骰旧隙挤鸥旅娴囊滴袢嗽比プ隽?，老板自己不跑客户，也不安排专人进行客户管理工作，而是直接丢给业务人员。有的经销商老板连究竟有多少个客户的数量都搞不清楚，更别提对每个客户的销售特性掌握了。
所谓独立的客户管理体系，就在在公司总部设定专人(客户服务主管)，对所有客户进行档案建立、沟通联系、客情维护、投诉处理等工作。客户服务主管不做业务，只是专门与客户保持关系，实现公司总部对客户的直接管理。若是没有这个独立的管理体系，业务人员肯定将公司的客户看成自己自己的客户，要么自大膨胀、要么摸鱼打混、要么带点私货，甚至是截留促销资源、货款这类事情都敢干。
嘟囔着说税收重，想方设法偷税漏税，然后把该交的税金当成利润，这样看起来公司利润还不错，于是管理上更是粗手大脚，更加没有精细化管理的概念了。
税金是属于经营成本，必须要核算进去的，这样才会逼迫着老板进行持续的成本控制和效率提升，即便有本事不交税，也得把税金预提出来，单独存在，切忌直接看成利润。
多的就不说了，就这个十来个坑，也足够把经销商老板送到沟里去了。当然，这些坑都不是别人给挖的，而是老板们自己亲手挖的，然后自己再跳进去，有些还越挖越深，越是出不来了，然后就开始干嚎：“生意不好做!”。
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